Янис Берзиньш: упоминание Латвии не вызывает хороших ассоциаций

"Хотелось бы порвать майку на груди и сказать: а вот у меня тут написано про Латвию! Но бизнес есть бизнес"

Янис Берзиньш, глава и владелец компании Stenders, — патриот. Но если патриотизм мешает бизнесу, то он выбирает бизнес. И надпись на продукции "Made in Latvia", которую он по совету консультанта убрал с упаковки во время кризиса, назад возвращать не торопится.

"Хотелось бы порвать майку на груди и сказать: а вот у меня тут написано про Латвию! Но бизнес есть бизнес", — говорит Берзиньш. О том, какие цели перед собой ставит Stenders, 10–летие которого отмечается на этой неделе, в чем возможно сотрудничество с Dzintars и будет ли когда–нибудь оживлен бренд Emila Gustava Sokolade — в интервью "ДВ".

Грустить смысла нет, ищем новое лицо

— На этой неделе вы отмечаете 10–летие Stenders. Как оцениваете результаты?

— Все хорошо. В этом году планируем превысить докризисные показатели по обороту — будет 4,4 млн. латов. И по прибыли, надеюсь, тоже будет рост процентов на 15–20.

— А еще года полтора назад у вас было довольно тяжелое настроение…

— Я так говорил, да? (Задумывается.) Конечно, в разгар кризиса было много вопросов, на которые не было ответов: куда и как все пойдет, как закончится. Но сейчас нам кажется, что кризисные проблемы позади и наши внутренние процессы мы упорядочили, и с экспортом идет хорошо — и Россия, и Китай, и Саудовская Аравия. Есть масса идей относительно нового маркетинга, продуктов и вообще развития бизнеса. Так что сегодня нет смысла грустить.

— В конце июля в Ригу съезжаются ваши партнеры со всего мира, и вы им будете рассказывать о новом развитии Stenders. А что, по большому счету, изменится?

— Изменится наше лицо. Тот же маркетинг — сейчас его разрабатываем, в конце года покажем.

— Будете отходить от имиджа продавца мыла и шариков для ванны?

— Да, сейчас мы больше движемся в направлении косметики для тела и лица. Нужно расширять линейку продуктов. Хотя акцент на продукцию для ванной у нас все равно останется.

— Раньше вы говорили, что для создания новой косметической линейки продуктов у Stenders хватает своих кадров и сил. Однако в начале этого года вы все же обратились к швейцарским разработчикам. Сами не справились?

— Я бы сказал иначе. Время поджимает, и нужно сразу много продуктов — собственные мощности подводят только в этом плане. Хотя соглашусь, что одно дело — наши теоретические знания, и другое — сделать новый продукт на практике. Тут у нас опыта не хватает, а его приобретение заняло бы массу времени: создание разных вариантов, их тестирование, отбор лучших… А время не ждет. Ассортимент нужен в этом году. Поэтому пришлось искать варианты, как привлечь помощь со стороны. В итоге обратились к ведущей мировой компании Givaudan, чтобы она сделала нам ароматы для косметики для лица и тела. Они уже работали для Dior, Ed Hardy и Calvin Klein, так что за результат мы спокойны: уже появились три новых продукта и будут еще.

— К тому же главе Dzintars Илье Герчикову за помощью не обращались?

— Говорим и с Герчиковым. У нас нет ничего против него и Dzintars, там есть очень хорошие линейки. И у нас есть наработки в этом направлении. Но пока ни о чем не договорились, изучаем варианты, думаем. Может, они помогут разработать для нас какую–нибудь линию продуктов, чтобы мы впоследствии могли сами ее производить. Поживем — увидим.

Когда Китай догонит Россию

— Несколько лет назад вы ставили целью довести соотношение продаж на местном и экспортных рынках до 10% в Латвии и до 90% за рубежом. Удалось?

— Сейчас у нас соотношение — 25% в Латвии и 75% за рубежом. Еще есть куда стремиться, и, думаю, поставленной цели мы можем достигнуть года за три–четыре. Хотя тут многое будет зависеть от того, сохранится ли нынешний рост продаж в Латвии и как будут идти дела в Америке с долларом и их внешним долгом. Это тоже интересная игра, в которой мы ничего не можем изменить. И если в США снова будут большие проблемы, это скажется на всех, и опять будет ситуация: карусель–карусель, кто присел, тот успел. (Улыбается.)

Пока же ситуация такова: местный рынок в этом году растет на 14%, медленно, но идем вверх. Думаю, есть основания сделать вывод, что в Латвии для нас кризис закончился. Но основной рост продаж в этом году был в Китае — плюс 161%.

— В 2009 году, заходя в Китай, вы говорили, что нужно 2–3 года, чтобы понять, насколько Stenders там нужен, каковы перспективы и сможет ли Поднебесная по продажам сравняться для вас с российским рынком. Понимание уже есть?

— Сегодня Россия и СНГ остаются главным рынком, но… Китай развивается очень хорошо и быстро. Например, мы точно не думали, что у нас там так быстро отроются 40 магазинов. А к концу года их будет уже 45. Если эти темпы сохранятся, через год–два Китай сравнятся с Россией. Но последняя в любом случае для нас очень интересна. Сейчас для нас главное там — повысить качество, чтобы тамошние магазины соответствовали нашим стандартом.

— Сколько лет мы общаемся, столько вы говорите, что в России нужно поднять качество.

— Ну, ни для кого не секрет, что с этим вопросом там сложно. Вообще в франчайзинговом бизнесе главная проблема всегда — чтобы уровень качества магазинов в других странах был не хуже, чем на родине франшизы. И это серьезная головная боль в России. Есть страны, где с этим полегче, где партнеры все делают так, как мы договариваемся. А в других странах ты сперва договариваешься об одном, а потом там делается другое.

— Проблема в том, что в России сфера обслуживания не на уровне?

— Нет, в другом: им кажется, что они там знают лучше, как надо делать. (Смеется.) И делают. А мы хотим, чтобы Stenders везде был одинаковым, как McDonald's: туда люди идут, потому что всегда знают, что получат. В общем, приходится много выезжать за рубеж и обучать партнеров на месте.

Все предлагают "вечную молодость"

— В общем, лучше всего дела идут в развивающихся экономиках, где конкуренты еще не застолбили эту нишу.

— Да. Взять ту же Западную Европу. Если бы мы работали по другому принципу — отдавали свою продукцию на реализацию в чужие магазины, тогда там бы шло легче. Но у нас иной принцип: мы делаем магазины под своей маркой. А чтобы открыть такой магазин в Западной Европе, нужно или долго ждать своей очереди, или много заплатить за хорошее место. И, конечно, там огромнейшая конкуренция, которую нельзя сравнить с ситуацией в России или Китае. В последних странах в нашей нише тоже немало игроков, но Европа — это уже традиции, и клиент там консервативный. Если он покупал с детства "Нивею" — он ее и покупает. Но, возможно, когда мы решим нашу проблему узкого ассортимента и создадим новый маркетинг, тогда у нас появится шанс и на рынках старой Европы.

— А что у вас изменится в плане маркетинга? Будете переделывать магазины?

— Если честно, то хорошей маркетинговой концепции у нас до сих пор и не было. Весь акцент был на самом магазине и обслуживании. Ну, может, еще на упаковке. И все. Сейчас мы разрабатываем все остальное, в том числе рекламу. Чтобы нас и увидели, и услышали.

— Но в целом Stenders останется магазинчиком этакого кантри–стиля, как сейчас?

— Нет, кантри–стиля больше не будет, это изменится… (Смеется.) Ну нельзя, нельзя сразу все рассказать! Подождите немного! (Думает.) Мне самому кажется, что это будет где–то посередине между форматами магазинов L’Occitane и Body Shop. Нам кажется, мы нашли свою нишу, как выделиться из толпы, где все предлагают купить вечную молодость. (Смеется.) Время покажет, получится или нет.

— В Америку идти не планируете?

— Пока — нет.

— То есть оттуда нет заявок от потенциальных партнеров по франшизе?

— Нет. Но если бы и были — отказали бы: нет смысла. С сегодняшним ассортиментом и маркетингом мы не готовы, нужно подождать.

— Еще вы давно вынашиваете идею строить свой завод в России…

— Пока думаем. Ближайшие года два точно не будем ничего делать.

— А новый завод в Риге, на который вы искали 2–3 миллиона латов?

— Тоже решили отложить. Поняли, что сейчас инвестиции нужнее вкладывать в разработку продуктов, в новый маркетинг, в бренд. Это важнее, чем строительство фабрики. Да, еще год назад я говорил, что фабрика нужна и мощностей не хватает, но в итоге нам удалось расширить мощности там, где мы работаем. Думаю, на ближайшие лет десять вопрос переноса производства перестал быть актуальным.

Выбор партнеров по бизнесу и в любви

— О числе магазинов — сейчас у вас их меньше 180 во всем мире. При этом еще в 2009 году вы сообщали про 195, и за это время еще много открылось новых. Куда исчезают старые точки Stenders?

— Расскажу: у нас было очень много магазинов в России. Было. В итоге довольно много магазинов — примерно 20–25% — пришлось закрыть, потому что они не соответствовали нашим стандартам. Мы до конца тянули, надеялись, что что–то изменится, удастся договориться с партнерами. Но если ничего со временем не меняется, придется принимать непопулярное решение и закрывать магазин. Потому что у нас в России цель теперь — не количество точек, а качество.

— В реальности эти магазины вряд ли закрылись — скорее просто сменили вывеску…

— (Вздыхает.) Наверное, так и есть. О некоторых таких случаях мы знаем точно, о других — есть подозрения. Вот в Литве тоже была такая ситуация.

— Получается, вы не умели выбирать вменяемых партнеров?

— Но ведь люди женятся и расходятся. (Улыбается.) Это о чем говорит?

— Бизнес–отношения — это разве сродни влюбленности?

— Ну… Примерно то же самое. И там и там стороны, которые сходятся, думают, что это на всю жизнь, все им друг в друге нравится, они одинаково думают, есть общие интересы, просто все идеально! Всегда примерно так. А через год, три, пять оказывается, что и думаем не одинаково, и интересы разные. Просто если со своей девушкой ты можешь пожить вместе год–полтора и посмотреть, будет ли все так хорошо, как кажется, то с бизнес–партнером так ведь нельзя. (Смеется.) Но мы все учимся, что тут скрывать. С каждым годом все больше информации о том, как выбирать людей, по каким критериям. Просто в России мы изначально допустили большую ошибку — слишком сильно давили на количество торговых точек, а не на качество. Это был неправильный выбор.

— А насколько часты были закрытия магазинов из–за кризиса, когда бизнес просто не пошел?

— Например, в Латвии из–за кризиса закрылись 2–3 точки, причем ни одной в Риге. Думаю, это неплохой показатель — всего в стране около двадцати магазинов. Так что формат Stenders — довольно кризисоустойчивый.

Когда хочется разорвать майку на груди…

— Надпись "Made in Latvia", которую вы во время кризиса по рекомендации консультантов убрали с упаковки, возвращать не собираетесь?

— (Думает, опускает глаза.) Все–таки мы и сегодня не делаем акцент на латвийском происхождении. Больше акцентируем производство в Европе. Ну нет пока с Латвией хороших ассоциаций в мире. Конечно, я знаю, та же Madara пишет "Сделано в Латвии", они молодцы…

— Кошки на душе скребут?

— Конечно, скребут! (Улыбается.) Хотелось бы порвать майку на груди и сказать: а вот у меня тут написано про Латвию! Но бизнес есть бизнес.

— Но сейчас негатив уже вроде в прошлом и нас в мире даже хвалят.

— Да–да–да, но вы посмотрите, с кем нас в мире сравнивают! С Грецией! И греки, конечно, постарались, чтобы мы на их фоне выглядели не так плохо, молодцы! (Смеется.) Но вот посмотрите, еще аспект: нам важен, например, рынок Китая. А для китайцев важно, чтобы это был продукт из Европы. Если напишешь "Латвия" — они даже не поймут, где это. Поэтому пусть мы для них будем просто "Made in Europe".

Про шоколад

Говоря о неудавшемся бизнесе Emila Gustava Sokolade, Янис Берзиньш сперва перенаправляет нас к бывшей супруге — за шоколадное направление отвечала она. Но в итоге все же соглашается поделиться не планами — ощущениями о том, может ли этот бренд когда–то снова появиться на рынке.

— Такого, чтобы сказать "нет, никогда", — не скажу. Но пока это направление развивать не планируем, все ресурсы вкладываем в Stenders, — говорит Берзиньш. И соглашается, что коллега Айвар Жимантс, продвигающий сейчас свой Pure Chocolate на экспортных рынках, — молодец.

— Да, Pure — молодцы! И конфеты у них хорошие. Но там Айвар правильно сказал — один завод он продал и теперь весь акцент на шоколаде. Это верно — делать упор на что–то одно. Мы тоже теперь концентрируемся на одной вещи: сперва приведем в порядок один бизнес, Stenders, а дальше видно будет. И не исключаю, что в будущем к развитию шоколадного бизнеса мы можем вернуться — тут у меня нет предубеждения. Другой вопрос, что нужно учесть прежние ошибки и не копировать модель Stenders — не делать отдельные магазины, где продавался бы только один этот шоколад. Скорее, это стоило бы развивать как бренд, которым можно торговать через другие магазины и торговые сети.